Ein Blick über den eigenen Tellerrand, wissenschaftlich gefasst

Der amerikanische Managementforscher Otto Scharmer hat mit seiner Theorie U ein Modell entwickelt, das beschreibt, wie tragfähige Veränderung entsteht, in Organisationen genauso wie in einzelnen Teams. Ein zentraler Baustein darin ist ein Begriff, den er den blinden Fleck von Führung nennt.

Was ist damit gemeint? Er bezieht sich auf die Qualität der Aufmerksamkeit, mit der ein Team auf sein Umfeld schaut, bevor es eine Lösung entwickelt. Zwei Teams können exakt dieselbe Datenlage vor sich haben und trotzdem zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen kommen, je nachdem, wie sie die Sachlage bewerten, wem sie zugehört haben und wem nicht. Genau dieses Zuhören, oder das Fehlen davon, ist der blinde Fleck.

Wer im Raum fehlt, wenn Entscheidungen fallen

Scharmer beobachtet in seiner Arbeit mit Unternehmen ein wiederkehrendes Muster: Teams wählen ihre Gesprächspartner meist nach Rang, nicht danach, wer für das jeweilige Thema tatsächlich am meisten weiß. Eingeladen wird, wer ‚ohnehin schon am Tisch sitzt‘, die eigene Führungsebene, die üblichen Fachabteilungen, die lauten Stimmen im Haus.

Übersehen wird dagegen, wer am ‚Rand des Systems‘ steht. Damit meine ich nicht zwingend eine gesellschaftliche Randgruppe, sondern jede Person oder Gruppe, die von einer Entscheidung mitbetroffen ist, ohne selbst am Tisch zu sitzen. Das kann die Kollegin aus dem Kundenservice sein, die täglich Beschwerden hört, die im Entwicklungsteam nicht ankommen. Das kann eine externe Nutzergruppe sein, die ein Produkt auf eine Weise verwendet, die niemand eingeplant hatte. Entscheidend ist nicht der soziale Status dieser Stimmen, sondern ihre Position im System: Sie stehen außerhalb des typischen Blickfeldes und dennoch dort, wo die Folgen einer Entwicklung zuerst sicht- und spürbar werden. Unter Umständen dauert es lang, bis diese Sekundäreffekte in der Mitte des Unternehmens ankommen.

In der Produktentwicklung erlebe ich das in derselben Form. Ein Team will seine Kundschaft zufriedenstellen, und das gelingt in der Regel auch. Was dabei leicht aus dem Blick gerät, sind Gruppen oder Umfelder, die von der Entscheidung mitbetroffen sind, aber nicht die eigentliche Zielgruppe waren. Das passiert selten aus Absicht. Wer den eigenen Vorteil und Zeitplan fokussiert, sieht die Folgen für andere häufig erst, wenn sie bereits eingetreten sind.

Warum sich Signale oft zuerst im Körper zeigen

Scharmer beschreibt, dass ein ‚echtes Wahrnehmen eines Systems‘ mit offenem Verstand, offenem Herzen und offenem Willen geschieht, nicht nur mit einer kognitiven Analyse. In der Praxis heißt das: Ein Unbehagen im Bauch während einer Besprechung, ein kurzes Zögern, bevor jemand eine Entscheidung abnickt, das Gefühl, dass im Raum eine Perspektive fehlt, ohne dass jemand sagen könnte, welche, das sind keine Nebensächlichkeiten. Der Körper registriert früher als jeder verstandesmäßiger Gedanke, dass am Rand des Systems etwas übersehen wird. Das ist derselbe Mechanismus, den ich auch beim Einsatz von Embodiment im Coaching nutze: das Wissen ist oft schon da, nur noch nicht in Worte gefasst.

Vom Gefühl zum Werkzeug: das Zukunftsrad

Ein Gefühl allein reicht als Grundlage für eine Entscheidung nicht aus. Es braucht ein Werkzeug, das dieses Unbehagen in etwas Konkretes übersetzt, mit dem ein Team tatsächlich arbeiten kann. Dafür nutze ich das Zukunftsrad, eine Methode, die der Amerikaner Jerome Glenn bereits 1971 entwickelt hat und die bis heute in der strategischen Vorausschau verwendet wird.

Das Prinzip ist einfach erklärbar an einem Beispiel. Ein Unternehmen führt ein neues, automatisiertes Bestellsystem ein. Die unmittelbare, erste Folge: Bestellungen werden schneller bearbeitet. So weit denkt in der Praxis fast jedes Team von selbst. Beim Zukunftsrad wird an dieser Stelle aber nicht aufgehört, sondern weitergefragt: Welche Folge hat wiederum das neue Konzept? Möglicherweise wird die persönliche Beratung durch langjährige Mitarbeitende überflüssiger, und genau diese Mitarbeitenden verlieren an Sichtbarkeit im Unternehmen. Oder Kundenbeziehungen verschlechtern sich, weil ihnen der Vertrauensaufbau im persönlichen Kontakt fehlt. Und noch eine Ebene weitergedacht: Wenn diese Mitarbeitenden ihr Erfahrungswissen nicht mehr einbringen können, geht dieses Wissen dann verloren. Doch in speziellen Fällen wird es vermutlich gebraucht. Wer merkt das dann zuerst?

Nutzt man das Zukunftsrad, entsteht Schritt für Schritt ein Kreis aus Wirkungen erster, zweiter und dritter Ordnung rund um die ursprüngliche Entscheidung. Die Erfahrung zeigt, dass genau in der zweiten und dritten Ordnung meistens die Gruppen auftauchen, die im ersten Entwurf nicht mitgedacht wurden, wie im Beispiel die erfahrenen Mitarbeitenden aus der Beratung. Wer sie dort findet, während das Konzept gerade auf dem Papier wächst, spart sich spätere aufwendige Korrekturen.

Was daraus für die eigene Arbeit folgt

Zusammengenommen ergibt das für mich eine Reihenfolge, die sich auf jedes Projekt übertragen lässt: zuerst ehrlich hinschauen, wer im Raum eigentlich fehlt, wenn eine Entscheidung ansteht. Dann in sich hineinhorchen: gibt es ein innerliches Unbehagen? Falls ja, dieses unbestimmte Gefühl ernst nehmen, auch wenn es noch nicht konkret zuordnar ist. Spätestens dann das Zukunftsrad nutzen, um aus diesem Gefühl eine konkrete Liste möglicher Folgen zu machen. Eine hilfreiche Leitfrage: Wessen Perspektive fehlt gerade in diesem Raum, und woran würde ich das merken, wenn ich es nicht schon wüsste?

Würden Sie gerne Ihr Vorhaben im Gespräch reflektieren? Dann senden Sie mir eine Nachricht.

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