INNOVATIONSFÄHIGKEIT
Psychologische Trägheit erkennen
Dieselben Führungskräfte, die mehr Innovation fordern, lehnen neue Lösungen oft intuitiv ab. Nicht weil sie nicht funktionieren würden, sondern weil sie sich nicht vertraut anfühlen.
„Da geht noch was.“
Ein Entwicklungsingenieur aus der Automobilindustrie erzählte mir folgende Geschichte: Regelmäßig im Gespräch mit den Motorenentwicklern sagt der Vorstand dasselbe: „Da geht noch was.“ Die Entwickler antworten: „Nein, da geht nichts mehr. Wir haben alles ausgereizt.“ Und der Vorstand: „Doch, doch, da geht noch was. Wir bleiben beim Alten.“
Diese Geschichte zeigt etwas, das ich in meiner Beratungsarbeit oft beobachte, aber selten so klar benannt bekomme: Die Entscheidung „wir bleiben beim Alten“ wird von Menschen getroffen, die gleichzeitig mehr Innovation fordern. Dieses Phänomen hat einen Namen: psychologische Trägheit.
Was psychologische Trägheit wirklich ist
Psychologische Trägheit ist nicht Faulheit. Sie ist die Summe aller Vorannahmen, die unser Denken in bestimmte Richtungen lenken und andere unsichtbar machen. Der TRIZ-Forscher Simon Litvin hat systematisch beschrieben, in welchen Formen sie auftritt. Vier Beispiele:
Terminologische Trägheit
Wenn ein Team über einen „Eisbrecher“ spricht, ist das Denken auf das Brechen fixiert. Formuliert man die Aufgabe als „ein System, das das Schiff durch das Eis bewegt“, werden Sägen, Schmelzen oder Unterfahren plötzlich denkbar.
Form-Trägheit
Die ersten Automobile sahen aus wie Kutschen, mit Peitschenhalter. Er war nutzlos, aber er war da, weil sich niemand von der Form des Vorgängers lösen konnte.
Parameter-Trägheit
„Die Reaktion findet bei 200 Grad statt.“ Stimmt, weil es historisch so gewachsen ist, nicht weil es physikalisch notwendig wäre. Betriebsparameter sind oft Setzungen, keine Naturgesetze.
Trägheit durch nicht existierende Verbote
Ein Material wird abgelehnt, weil es „für ein Premiumprodukt zu billig wirkt“. Kein Physikgesetz, keine Norm steht dagegen, nur eine Überzeugung, die sich als Faktum verkleidet.
Zurück in den Vorstandsraum
Der Vorstand will Innovation. Er prüft neue Modelle. Er drängt das Team. Und trotzdem greift er am Ende auf das Vertraute zurück, weil das Vertraute das Einzige ist, mit dem er sein Urteil vergleichen kann. Das ist menschlich, und es ist veränderbar.
TRIZ-Werkzeuge wie der DTC-Operator, die funktionsorientierte Suche oder die Ressourcen-Checkliste bieten strukturierte Wege, die eigenen Trägheitsreflexe zu unterbrechen und einen anderen Suchraum zu öffnen. Ihr eigentlicher Wert: ein reproduzierbarer Prozess, unabhängig vom Zufall.
„Da geht noch was“: Dieser Satz stimmt meistens. Nur nicht dort, wo wir vermuten, dass er hingehört.
Meine Frage an Sie: Lehne ich das Neue gerade ab, weil es nicht funktioniert, oder weil es sich nicht anfühlt wie etwas, das funktioniert?