Angebot
Eine neue Marktnische finden
Systematisch unbesetzte Markträume identifizieren und ressourcenschonend neue Angebote realisieren. Ein mehrstufiger Workshop plus Begleitung bei der Umsetzung: So finden Sie profitable Nischen, die Ihre Konkurrenz übersieht, auch als Zulieferer.
Wenn das alte Geschäft bröckelt
Viele Mittelständler kennen das: Es wird innoviert, aber nicht immer mit klarer Marktlogik. Die Folge: Wettbewerbsvorteile gehen verloren, obwohl gutes Geld in die Entwicklung fließt. Besonders Maschinenbauer stehen unter Druck: Das Geschäft bricht weg, andere kopieren und sind billiger. Und für Zulieferer bleibt die Frage: „Was könnte unser eigenes Produkt sein?“
Oft fehlt nur ein strukturierter Weg, um aus den Fähigkeiten, die schon da sind, neue marktgetriebene Angebote zu entwickeln.
Dieses Angebot richtet sich besonders an Geschäftsführende und Produktverantwortliche im Mittelstand, die mit einem neuen Geschäftsfeld im Markt punkten wollen.
Schritt für Schritt zur neuen Marktchance
Wir beginnen bei Ihrer konkreten Situation und entwickeln daraus ein Konzept für eine Geschäftsmodell-Innovation.
- Kontinuierlich: Kundenfeedback und Prototypentests begleiten jeden Schritt, intern und mit Kunden.
- Von Beginn an: Relevante Gruppen werden früh eingebunden, damit Sekundärprobleme schon am Anfang der Entwicklung gelöst werden.
Wie das in der Praxis aussieht, zeigt ein Beispiel für die systematische Prüfung einer neuen Marktchance: Ein mittelständischer Maschinenbauer untersucht, ob sich mit einem Reparaturservice für Kleinbetriebe eine Nische erschließen lässt. Ob sie trägt, ist offen und genau das wird Schritt für Schritt geprüft.
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1
Ausgangslage und Ziel klären
Wir schauen zuerst, wo der Schuh drückt: Welcher Druck belastet Ihr Geschäft – und welches Ziel sollen wir erreichen?
Beispiel Maschinenbau
Ein mittelständischer Maschinenbauer sucht ein neues Geschäftsfeld. Seine Leitfrage: Gibt es eine bislang unzureichend bediente Kundengruppe, die für schnelle und bezahlbare Hilfe bei Maschinenausfällen zahlen würde – und kann er diese Leistung wirtschaftlich erbringen?
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2
Kompetenzen und Ressourcen sichtbar machen
Wir betrachten Ihr Unternehmen einmal anders: Was bauen Sie, was können Sie, worauf ruhen Ihre Kundenbeziehungen? Die Kernfrage lautet: Bei welchen Aufgaben für Ihre Kunden sind Sie besonders stark?
Beispiel Maschinenbau
Der Maschinenbauer prüft, was er bereits mitbringt: Maschinenwissen, Ersatzteile, Servicetechniker und regionale Partner. Die Kernfrage: Wobei sind wir für kleine Betriebe ohnehin besonders stark, wenn es um ausgefallene Maschinen geht?
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3
Bedürfnisse und Marktlücken erkennen
Wir schauen Ihren Kunden bei der Arbeit zu. Dabei finden wir Probleme, die die Kunden längst akzeptiert haben, und Bedürfnisse, die sie noch gar nicht aussprechen können.
Beispiel Maschinenbau
Das Team schaut auf Situationen, in denen kleine Betriebe heute ohne passende Lösung dastehen: Wer hilft bei einem Ausfall? Wie lange steht die Maschine? Was kostet das? Die Hypothese: Sie brauchen keinen umfassenden Wartungsvertrag, sondern verlässliche Hilfe genau dann, wenn eine wichtige Maschine ausfällt.
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4
Chancen bewerten
Wir bewerten jede gefundene Chance nach drei Fragen: Nutzt sie dem Kunden wirklich? Können Sie es umsetzen? Rechnet es sich?
Beispiel Maschinenbau
Die Hypothese wird an fünf Punkten geprüft: Zielgruppe, ungedeckter Bedarf, Zahlungsbereitschaft, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Zum Beispiel: Deckt der erzielbare Preis Anfahrt, Diagnose, Ersatzteile und Bereitschaft ab?
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Lösungen entwickeln
Wir übersetzen den Kundennutzen in konkrete Lösungen. Dabei greifen wir auch auf erprobte Prinzipien aus anderen Branchen zurück (TRIZ). Am Ende steht eine Roadmap mit überschaubaren Entwicklungsschritten.
Beispiel Maschinenbau
Der Kundennutzen ist nicht „eine bessere Reparatur“, sondern Zugang zu professioneller Hilfe ohne die Kosten und Bindung eines großen Wartungsvertrags. Mögliche erste Angebote: eine bezahlte Erstdiagnose, ein regionales Ersatzteil- und Reparaturnetz oder ein flexibler Einsatzservice ohne langfristige Vertragsbindung.
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6
Validieren und umsetzen
Während des gesamten Ablaufs prüfen wir die Lösung mit Prototypen – intern und mit Kunden. Das Feedback hilft, Sekundärprobleme früh zu lösen, solange sie noch günstig zu lösen sind – und senkt so die Entwicklungskosten.
Beispiel Maschinenbau
Früh eingebunden werden Betriebe, Innungen, Händler und bestehende Serviceanbieter. Welche Variante trägt, entscheidet sich nicht im Ideenworkshop, sondern in Gesprächen und einem kleinen Pilotversuch.
Diese Vorgehensweise lässt sich auf unterschiedliche Produkte, Dienstleistungen und Anwendungsfelder übertragen: vom Maschinenbau und Handwerk bis zu Konsumgütern und betrieblichen Services.
Je nach Ausgangslage hilft sie, bestehende Angebote gezielt weiterzuentwickeln, neue Produktideen zu erarbeiten oder mögliche Chancen in angrenzenden Märkten zu prüfen.
Ob daraus tatsächlich eine neue Marktnische entsteht, wird durch Kunden- und Marktvalidierung untersucht.
Geschäftsmodell mitdenken
Aus der neuen Marktchance wird ein tragfähiges Geschäftsmodell
Eine gute Nische braucht eine passende Ertragslogik. Deshalb denken wir auf Wunsch das Geschäftsmodell von Anfang an mit.
Dafür nutzen wir das Vorgehen zur Geschäftsmodell-Innovation, das ich im VDI-Fachausschuss Innovationsmethodiken mitentwickelt habe. Es hält die Strategie und die Ertragsseite zusammen: Aus dem heutigen Geschäftsmodell und seinem zentralen Zielkonflikt entsteht über TRIZ ein neues Alleinstellungsmerkmal, und daraus das Zielmodell mit neuem Nutzenversprechen und neuen Ertragsquellen. Ein Beispiel macht es konkret.
Heute
Das Geschäftsmodell im Ist-Zustand
Wir halten das aktuelle Modell auf dem Business Model Canvas fest: Stärken, Engpässe und Abhängigkeiten.
Stromversorger: Der klassische Stromvertrieb verliert an Attraktivität, weil Erzeugung und Verbrauch dezentraler werden.
Zielkonflikt
Der Widerspruch, der den Weg öffnet
Wir benennen den Konflikt hinter dem Hauptproblem und lösen ihn mit den TRIZ-Prinzipien.
Stromversorger: Zentrale Sicherheit und dezentrale Erzeugung scheinen sich auszuschließen. Die Prinzipien Umkehrung und Vermittler zeigen den Weg.
Morgen
Das Zielmodell mit neuem Nutzenversprechen
Aus dem neuen Alleinstellungsmerkmal entstehen das Wertangebot, die Ertragsquellen und der Soll-Canvas als Bauanleitung für die Umsetzung.
Stromversorger: Die Energieplattform vernetzt Erzeuger und Verbraucher in der Region und bietet dazu das Sicherheitsnetz. Neben dem Stromtarif kommen Contracting-Modelle und Plattformgebühren hinzu.
Ihr Ergebnis
Von dieser Zusammenarbeit profitieren Sie in 3-facher Hinsicht:
1. Sie gewinnen Schritt für Schritt belastbare Erkenntnisse, mit denen Sie Ihr neues Geschäftsfeld konkretisieren können.
2. Sie lernen bei der Zusammenarbeit erprobte Werkzeuge zur systematischen Problemlösung und Produktgestaltung kennen.
3. Sie stärken die Innovationskraft Ihrer gesamten Organisation
Häufige Fragen
Wie lange dauert der Prozess?
Der komplette Prozess umfasst typischerweise 4–8 Wochen, abhängig von der Komplexität Ihrer Ausgangslage und der Verfügbarkeit der Beteiligten.
Brauche ich dafür ein großes Budget?
Nein. Der Prozess ist ressourcenorientiert angelegt. Es geht nicht darum, mehr zu investieren, sondern vorhandene Ressourcen besser zu nutzen.
Was, wenn wir schon eine Idee haben?
Dann prüfen wir diese Idee systematisch auf Marktlogik, Passung zu Ihren Ressourcen und Umsetzbarkeit. Oft entstehen dabei wichtige Anpassungen oder ganz neue Perspektiven.
Weitere Ergänzungen
Wenn Sie sich zunächst ein Strategie-Coaching wünschen, sofort Ihre Entwicklungsprozesse beschleunigen oder die Innovationskraft Ihrer Organisation insgesamt stärken wollen, passen diese Angebote besser für Sie:
Passt dieser Weg zu Ihrer aktuellen Herausforderung?
Oder geht es Ihnen um einen etwas anderen Punkt? Schreiben Sie mir oder rufen Sie mich direkt an. Im kostenlosen Erstgespräch besprechen wir Ihre Ausgangslage und finden den passenden nächsten Schritt.
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