Referenzen
Referenzen und Praxisbeispiele
Veränderung wird dann wirksam, wenn sie an einer konkreten Herausforderung ansetzt: an einem technischen Widerspruch, einer strategischen Sackgasse oder an fehlender gemeinsamer Orientierung.
Viele meiner Projekte sind vertraulich. Deshalb beschreibe ich Ausgangslagen, Arbeitsweisen und Ergebnisse anonymisiert. Sie zeigen, wie ich Teams und Organisationen dabei unterstütze, neue Perspektiven zu entwickeln und wirksame nächste Schritte zu finden.
Acht Beispiele aus vier Arbeitsfeldern, von Produktentwicklung bis Organisationsentwicklung.
Arbeitsfeld 1
Innovationsfähigkeit und Zukunftsstrategie
Wenn das auf Sie zutrifft
Ihr Unternehmen hat gute Produkte, aber die nächste Generation lässt auf sich warten. Ideen entstehen, versanden aber. Neue Marktfelder werden diskutiert, aber nicht erschlossen. Das Tagesgeschäft verdrängt die Zukunftsgestaltung.
Was ich dabei tue
Ich mache die strukturellen Ursachen sichtbar: Wo fehlt Kapazität für Innovation, wo fehlt Methode, wo fehlt Richtung? Dann entwickeln wir einen Weg, der in Ihre Realität passt.
Produktentwicklung · Bahn-Zulieferer
25 Personen, zwei Standorte, eine Roadmap
AusgangslageEine Innovation Week mit 25 Personen aus zwei Standorten, die sich zum Teil noch nicht kannten.
VorgehenDie Teilnehmenden erprobten TRIZ-Werkzeuge und wendeten sie gemeinsam auf das Kernangebot an.
ErgebnisFünf Teams entwickelten eine fünfteilige Produkt-Roadmap, die kurzfristig eingeladene Vorgesetzte auf Anhieb überzeugte.
Organisationsentwicklung · Bildungsunternehmen
Die Organisation, die lernte, sich selbst weiterzuentwickeln
AusgangslageMehrere Standorte, gewachsene Strukturen und ein neuer Schritt, der fällig war.
VorgehenIn freiwilligen Innovationsteams und kompakten Arbeitsphasen entstanden Ideen, die wirklich zum Unternehmen passten.
ErgebnisEin neuer Vertriebsprozess, neue Produkte für verschiedene Zielgruppen, ein Social-Media-Konzept und ein eigenes Ideenmanagement. Die Organisation wusste danach, wie sie sich selbst weiterentwickeln kann.
Arbeitsfeld 2
Prozesse und Ressourcen wirksam nutzen
Wenn das auf Sie zutrifft
In der Organisation: Viel Aufwand, wenig Wirkung. Entscheidungen dauern lange, Abstimmungen erzeugen mehr Reibung als Ergebnis.
In der Produktion: Prozesse sind über Jahre gewachsen. Erst auf den zweiten Blick fallen Verschwendungen von Material, Energie und Zeit auf.
Was ich dabei tue
Ich schaue, wo Zeit, Information, Energie und Material verloren gehen und warum. Das Ziel: Ihre Herstellprozesse und Ihre Teams arbeiten wirksamer.
Produktionsprozess · Produzierendes Unternehmen
Kamera oder der bessere Prozess?
AusgangslageDie Frage: Den Ausschuss mit 360-Grad-Kameras aussortieren oder den vorgelagerten Produktionsschritt so verbessern, dass er gar nicht erst entsteht?
VorgehenAls Betriebsfremde sehe ich in der Analyse Ansatzpunkte, die im gewohnten Alltag meist übersehen werden.
ErgebnisDer bessere Prozess setzt an der Ursache an. Die Kamera hätte mehr gekostet und die eigentliche Ursache unsichtbar gelassen.
Organisationsentwicklung · Pflegedienstleistung
Das Team, das sich selbst neu organisiert hat
AusgangslageEin mobiles Pflegeteam arbeitete unter Dauerbelastung, mit vielen Sachzwängen und wenig Spielraum.
VorgehenEine individuelle Vorab-Befragung und ein Workshoptag leiteten einen Lernprozess ein.
ErgebnisDas Team lernte andere Sichtweisen kennen, einigte sich auf neue Vorgehensweisen und passte sie in Folgeschritten weiter an.
Arbeitsfeld 3
KI und organisatorische Transformation
Wenn das auf Sie zutrifft
Die Technologie ist da, aber die Organisation hält nicht mit. KI-Tools werden eingeführt, aber nur von wenigen genutzt. Es ist unklar, welche Prozesse sich zu automatisieren lohnen und welche Rolle der Mensch behält.
Was ich dabei tue
KI-Transformation scheitert meist an der Organisation, nicht an der Technik: fehlende Entscheidungsstrukturen, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Lernzeit. Ich helfe Ihnen, den Rahmen zu schaffen, in dem KI wirkt.
Produkt- und Organisationsentwicklung · Bildungsunternehmen
Engpässe technisch auflösen
AusgangslageMitarbeitende kannten die „Umwege“ im Arbeitsalltag am besten.
VorgehenIn einem Design-Sprint über mehrere Wochen lernten die Beteiligten on the job Arbeitsweisen zur Lösungsentwicklung. Sie recherchierten, befragten, gaben sich Feedback und reiften ihre Lösungen aus.
ErgebnisDie Lösungskonzepte trafen die Schmerzpunkte genau und verbanden technische Tools mit veränderter Zusammenarbeit. Auf der Strategiekonferenz beeindruckten sie die Zuhörenden.
Organisationsentwicklung · Gesundheitsbranche
Zum neuen Geschäftsmodell mit KI
AusgangslageDas Unternehmen suchte strategische Schritte für sein Kernprodukt.
VorgehenNach der Einstimmung auf die Ideensammlung, bei der alle Ideen willkommen waren, ging das Team im Workshop die Userjourney (Kundenreise) durch.
ErgebnisEs entstanden Ansatzpunkte, die sonst kaum in den Blick gefallen wären. Das Team fokussierte seine Favoriten, diskutierte sie mit der Geschäftsführung und plante gemeinsam die nächsten Schritte.
Arbeitsfeld 4
Zusammenarbeit und Entscheidungsfähigkeit
Wenn das auf Sie zutrifft
Besprechungen enden ohne klare Entscheidung, Verantwortung bleibt diffus, Konflikte werden gemieden. Ihr Team ist hochqualifiziert, aber die gemeinsame Handlungsfähigkeit bleibt hinter dem Potenzial zurück.
Was ich dabei tue
Ich arbeite mit dem Team an seinen echten Themen: Welche Entscheidungen werden vermieden und warum? Wo fehlt Sicherheit, wo fehlt Klarheit über Rollen? Das Ziel ist ein Team, das wirksamer handelt.
Entscheidungsprozesse · Bankwesen
Das Kreditinstitut, das mehr Personal brauchte
AusgangslageKreditanträge dauerten zu lange, Kundenbeschwerden häuften sich. Das Team war überzeugt, dass mehr Personal das Problem löst.
VorgehenEin Workshoptag deckte auf, dass die Ursache woanders lag.
ErgebnisZusätzliches Personal war danach kein Thema mehr. Der Bankvorstand ließ sich Vorgehen und Ergebnisse persönlich präsentieren.
Organisationsentwicklung · Gesundheitsunternehmen
Selbstorganisation im Gesundheitsunternehmen
AusgangslageDie Geschäftsführung wünschte sich gelebte Selbstorganisation. Ein erster Versuch war gescheitert, und den Beteiligten war nicht klar, was genau damit gemeint war.
VorgehenIm Hands-on-Prozess mit dem Verwaltungsteam wuchsen in fünf Schritten Wissen und neue Arbeitsweise. Eine Delta-Analyse zeigte klar den Handlungsbedarf.
ErgebnisDie Mitarbeitenden erarbeiteten gemeinsam das neue Arbeitsdesign und stimmten es mit der Geschäftsführung ab. Sie freute sich über die Ergebnisse, weil sie alle Betroffenen entlasteten.
Mein Vorgehen
Am Anfang steht das gemeinsame Verstehen. Eine tragfähige Entwicklung braucht eine ehrliche Bestandsaufnahme: Wo steht die Organisation, was belastet sie, und wo ist der Handlungsbedarf am dringendsten? Je nach Situation ist ein Strategiegespräch, ein Inno-Check, die Analyse einer konkreten Blockade oder ein Workshop der passende Einstieg.
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1
Verstehen
Gemeinsam klären wir Ziele, Herausforderungen und Rahmenbedingungen.
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2
Analysieren
Wir analysieren Zusammenhänge und identifizieren Hebel und Gestaltungsräume.
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3
Gestalten
Wir entwickeln Lösungen, die Strategie, Prozesse, Technologie und Menschen verbinden.
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4
Umsetzen
Wir begleiten die Umsetzung konsequent, pragmatisch und ressourcenschonend.
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5
Verankern
Wir sichern Ergebnisse, bauen Kompetenzen auf und machen Veränderung nachhaltig.
Eine Stimme aus der Praxis
„Mit der TRIZ-Methodik haben wir an einem Workshop-Tag Probleme lösen können, in die wir zuvor schon viele Stunden investiert hatten, weil eine Kundenanforderung nicht umgesetzt werden konnte. Letztlich müssen wir sagen, es wäre viel besser und zeitsparender gewesen, schon zu Beginn des Projektes mit der TRIZ-Methode zu starten.“
Maschinenbau, Gastro-Zulieferer
Häufige Fragen
Warum sind die Praxisbeispiele anonymisiert?
Viele strategische und technische Fragestellungen sind vertraulich. Deshalb beschreibe ich Ausgangslagen, Vorgehensweisen und Ergebnisse so, dass sie nachvollziehbar bleiben, ohne Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen oder Personen zu ermöglichen.
Arbeiten Sie nur mit technischen Unternehmen?
Mein Schwerpunkt liegt auf technischen Organisationen, Industrie und Produktentwicklung. Die zugrunde liegenden Fragen zu Strategie, Innovation und Zusammenarbeit sind aber auch in anderen wissensintensiven Organisationen relevant. Über meine Branchen informiert die Seite „Über Barbara“.
Wie beginnt eine Zusammenarbeit?
In einem ersten Gespräch klären wir die Ausgangslage, Ihre Zielvorstellung, die Beteiligten und welche Form der Zusammenarbeit sinnvoll ist.
Welches Spannungsfeld bewegt Ihre Organisation gerade am stärksten?
Sie müssen nicht wissen, welches Arbeitsfeld der richtige Einstieg ist. Das klären wir im Gespräch.
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